 경영학은 재무·마케팅·회계·생산관리·OR 등 분야가 매우 다양하지만 최고경영자 관점에서 문제를 해결하거나 의사결정이 필요한 때에는 비교적 학문의 역사가 짧은 경영전략에 의해 통합된다. 그만큼 전략이란 경영의 주요 기능을 관통하는 통찰력을 요구한다.�
마이클 포터는 경쟁 전략(competitive strategy, 포터 교수는 ‘전략’이라는 일반적 표현 대신 ‘경쟁전략’을 사용함)을 ‘차별화되기 위해 일련의 행동을 의도적으로 취하는 것’ 혹은 ‘기업이 추구하고자 하는 목표와 이를 달성하기 위한 수단의 결합체’ 등으로 정의하고 있다.�
이해하기 쉬운 듯하면서도 손에 잡히지 않는 전략의 개념을 경영 컨설턴트로서 십 수년간 쌓아온 나의 경험을 토대로 나름대로 재해석을 해보고자 한다.
|
|
|
|
�
전략이란 막연하게 경쟁에서 이기는 모든 방법 혹은 이를 위한 차별화라고 설명하는 것보다는 오히려 현재의 위치를 인지하고 목표를 정해서 이를 달성하기 위해 기업의 자원을 유기적으로 투입하고 조정하는 일련의 과정이라고 설명할 수 있다. 즉, 명확한 목표를 설정하고 이를 특정 시점까지 달성하기 위해 자원을 한 방향으로 투입하고 정렬하는 과정이라고 설명하는 편이 좀 더 행동중심적인 정의다. 그리고 차별화는 이러한 목표를 달성하기 위해 필요한 역량 중 하나다.�
실행이 없는 전략이란 아무 의미가 없기 때문에 실행에 초점을 맞춘 전략의 고찰이 주목을 받아야 한다.�
전략적 목표를 매출과 비용 측면으로 양분해 보면, 매출 목표와 비용 목표를 달성하기 위해서는 필요 역량들이 존재하게 된다. 그리고 이러한 역량은 또다시 이를 구성하는 하위 역량으로 세분화될 수 있다. 예컨대 제품 차별화 역량은 선행기술 검증 및 활용 능력과 디자인 능력 등으로 나눌 수 있을 것이다. 이런 식으로 역량의 틀을 완성하다 보면 상위 개념의 역량을 지원하고 지탱하는 여러 개의 하위 개념 역량을 도출할 수 있게 된다. 그리고 이 하위 개념 역량은 대개 사람·프로세스·시스템 세 가지 구성요소로 이루어지게 된다. 즉 이들이 적재적소에 갖춰져 있어야 전략적 목표를 달성하기 위한 유기적인 역량의 틀이 확보될 수 있는 것이다.�
동일한 산업에서 동일한 비즈니스 모델과 전략을 갖고 경쟁을 한다고 하더라도 전략의 실행을 가능케 하는 역량과 이러한 역량을 구성하는 자원이 얼마나 한 방향으로 잘 정렬돼 있는지에 따라 실적에서 많은 차이를 가져올 수 있다.�
이 세 가지 자원 중 사람이 갖는 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 특정 역량과 관련해서 관련 프로세스와 시스템을 두루 섭렵한 인재가 있다면 이를 확보함으로써 선진 프로세스와 시스템까지 함께 도입하고 정비할 수 있는 계기가 될 수 있기 때문이다.�
간혹 인재의 역량을 그 사람의 경험 연수와 동일시하는 경향이 있는데 이는 잘못된 시각이다. 특정 직무를 20년간 수행했다고 하더라도 일반적으로 그 직무를 마스터하는 데 5년만 필요하다면 그 사람의 기능적 가치는 5년이라고 볼 수 있기 때문이다. 즉, 역량이란 것은 표면에 드러나는 근속 연수보다는 경험의 질에 더 좌우된다고 보는 것이 정확하다. 따라서 성공적인 전략 실행을 위해 적재적소에 인재를 배치할 때에도 이런 점을 유념하고 진행해야 할 것이다.�
전략 수립에서 실행까지 그 과정을 따라가다 보면 우리는 전략을 실행하기 위해 유기적으로 연결된 역량 집합이 필요하다는 것을 알 수 있는데, 이들 개별 역량의 근간을 이루는 것은 사람·프로세스·시스템과 같은 자원이고 이들 자원이 적절히 확보돼야만 필요 역량을 갖추게 돼 전략을 성공적으로 실행하게 된다. 이러한 큰 관계의 틀 속에서 전략적 목적과 자원의 한 방향 정렬을 전략 실행의 중요한 요소로 주목할 필요가 있다. �
김승종 <콘페리인터내셔널 부사장>� sean.kim@kornferry.com |
선물보따리: www.giftblog.co.kr