강한 도요다(무릉객)

도요다를 읽고 그리고 듣고

 

 

세상과 기업환경은 거침 없는 혼돈과 변화의  소용돌이에 휘말려 있다.

소 달구지를 타고 메기의 추억을 흥얼거리는 아름다운 그 시절은 지나갔으며 이제 다시는 되돌아 오지 않을 것이다.

좋던 싫던 우리는 생존을 위한 끊임 없는 변화와 혁신이 강요되는 살벌한 시대를 살아가게 되었다.

우리가 예견했던 바처럼  축산업은 많은 어려움에 노출되어 있고 우리는 진화하고 준비하지 못한 채 변화의  한가운데 서 있다.

100만톤의 위업과 업계 1위 우성은 이젠 전설과 신화로 남았다.

 

도요다를 배운다

내 기억으로는 처음인 것 같은데 부서장들에게 책과 강연을 동시에 접할 수 있도록  멍석을

깔아 놓으니 이 또한 새로운 변화를 향한 작은 시도처럼  느껴진다.

어려운 시기를 맞아 더 어깨가 무거워진 부서장들에게  무언의 압력과 변화의 암시라도 되듯 도요다를 벤치마킹 강연장에는 항상 바쁜기만 했던 많은 부서장들이 참석했다  

 

일본의 최대 자동차 메이커인  도요타의 기업경영에는 뭔가 특별한 것이 있으리라는 기대는 여지 없이 깨어 졌다.

한 권의 책과 강연을 통해 소개하는 내용들이 실망스러울 정도로 기본적이고 평범하다는 사실이 오히려 섣불리 파악할 수 없는 감추어진 이면의 깊이를 기대하게  만들었지만 결국 내가 책과 강연을 통해 느낀 도요다의 깊이는 끊임 없는 문제제기와 실천력 그리고 지속적인 FEED BACK에 지나지 않는다.

이론적으로 누구나 침 튀기며 이야기하고 주장할 수 있는 것들

하지만 실제 현장에서 도입하고 이행하고 점검하지 못하는 것들에 관한 단순한 이야기가 강한 도요다의 요체였다.

 

몇 가지 소개해보자

“고객의 의견에 신속하게 대응한다면 고객들은 신이 나서 여러가지 제안을 하고 싶어진다.

“작은 힌트를 많이 모아라”

“제품생산은 곧 인재육성”

“사원들이 적극적으로 아이디어를 제시하는 기업으로 만들어라”

“모두가 지혜를 짜내는 풍토를 만들어라”

“목적이나 목표들을 명확히 제시한 뒤 사원들 각자가 자기 나름대로의 목표달성 방식을 생각할 수 있도록 해야한다.”

 

“사내커뮤니케이션을 중시하고 다른 부서에도 관심을 가져라”

“백문이 불여일견 백견이 불여일행

“변명할 시간 있으면 실행부터 하라”

(회사를 둘러싼 환경은 당연히 어려울 수 밖에 없다 이러한 어려움을 한탄하기 보다 스스로를 생각하고 실행하지 않으면 아무것도 변화하지 않는다.)

“문제를 가지고 현장으로 나가라

“실패를 두려워하지 말고 오히려 새로운 것에 도전하는 의욕을 상실하는 것에 주의해야

한다”

“실패를 배워야한다  그러나 단순한 실패나 실수를 반복해서는 안된다.”

“실패를 즐기는 회사의 분위기를 만들어야 한다”

 

모두가 너무도 평범하고 지극히 당연한 얘기들이며 혹은 우리가 나가야 할  바람직한 방향으로 쉽게 이야기 하는 것들이다.

 

고객만족 고객감동은 벌써 타 산업에서 수 없이 회자되던 이젠 식상할 수준의 캐치플레이즈다

도요다가 아니더라도 타 산업을 돌아봐도 그들의 서비스가 어느 수준인지 우리는 이미 알고있다.

가전 서비스맨의 응대와 이후의 처리점검 및 불편확인 전화는 누구나 한번쯤 경험해 보았으리라. 

몇 년 전인가 HP 프린터가 고장나서 전산실에서 장애접수를 했는데 10분이 채 안되어서 두명의 기술자가 사무실로 뛰어들었다.

강한 도요다가 아닌  강한 HP의 강렬한 인상 이었다

우리 모두는 고객의 중요성을 모두 알고 있고 또 수 많은 전략적 구호를 통해 그 중요성을 일깨워 왔다.

매번 우리는 고객중심을 말하지만 고객중심의 사고가 몸에 배여 있지 않고 고객의 입장에서  제반문제를 풀어가고 해결할 수 있는 전담조직도 갖추지 못했다.

우리는 여전히 산업의 특성을 이야기하며 고객의 NEED와 불만을 소홀히 생각하고 불만대처에 소극적이다.

 

도요다 방식의 키워드는 인재육성과 현장중심의 장기 계획에 있다..

많은 회사들이 도요다를 벤치마킹 한다고 하고 있지만 이 두가지의 키워드에 의거한 도요다의  기업문화와 전통을 무시하고 겉으로 보이는 것만 따라 하려 한다면 별다를 효과를 거두지 못할 것이다.

 

전문가들이 제안하는 도요다 방식의 성공을 위한 5대 조건은 다음과 같다.

1.       고용 불안은 금물이다.

- 장기 고용이 약속되지 않으면 개선의욕이 생기지 않는다.

2.       전임부서를 만들어 지속적으로 현장체크

- 일시적인 조직은 장기적으로 유지되기 어렵다

3.       사장이 책임자 자리를 맡아야 한다.

- 최고 경영자의 강한 의지가 보여야 개혁이 추진된다.

4.       실패는 있을 수 있다는 전향적 자세 필요

- 그렇지 않으면 문제점만 노출되는 부작용을 양산 한다.

5.       실적에 연결되지 않는 노력도 평가

- 숫자로 표시되는 실적 뿐만 아니라 사내 문화 개선을 유도

 

   

인재양성이다. 사원들의 적극 적인 의견개진 풍토다 이야기가 나오면 할말들이 많이 있겠지만 어쨌든 중요한 건 우리는 우리가 정말 중요하다고 느끼는 것들을 시도하고 또 수 많은 시행착오를 거치면서 우리만의 강점을 만들지 못했고 그로 인해 우리의 경쟁력의 많은 부문을 잠식당했다는 것이다.

우성의 저력과 장점이 분명이 있지만 우리는 그것을 효율적으로 발전시키지 못했고 지금껏 일정부분 보호막이 쳐진 산업의 프리미엄에 안주하며 다가올 변화에 준비가 부족했다.

시간이 늦었을 수도 있지만 우리가 늦은걸 인정하고 더 열심히 노력한다면 다시 주도권을 잡을 수 있을 것이다.

우리가 앞으로 할 일은 너무도 단순하고 당연한 도요다의 이런 철학들뿐 아니라 변화를 위해  필요한 것들을 수용할 수 있는 풍토를 어떻게 만들어가고 어떤 방법과 실천을 통해 우리를 변화시켜 나가야 할 것인가를 고민해야 할 것이다.

우리 몸에 맞지도 않는 무분별한 이론과 시스템의 도입이 아니라 이러한 여러가지 변화를 위한 이론과 다양한 시도들을 우성화하고 그런 과정을 통해 강한 우성의 시스템을 만들어 가는 것이 필요할 것이다.     

그것 만이 점점 어려워지는 축산환경 속에서 우리의 경쟁력을 높이고 지속적인 고객들의 믿음과 신뢰를 유지할 수 있는 유일한 방법이 될 것이다

 

책 속의 많은 내용들과 통역이 따라 붙는 강연의 많은 이야기들이 별다르게 기억에 남는 것들은 없지만 그 우직한 단순함으로 첨단 일본 자동차 산업의 역사를 다시 쓰고 있는 도요다의 사례는 현재의 우리에게 반면교사로 삼을 만한 의미 있는 시간이었다고 생각한다..